Development goes agile

„Agile“ ist in aller Munde. Der Weg vom Buzzword zur Worthülse ist allerdings nicht weit.

Worum geht es im Kern? Es geht darum, dass das Team in die Lage versetzt werden muss,

  • bei einer Auslastung von etwa 70-80% und
  • bei (innerhalb der fachlichen Komponente) in etwa gleich verteiltem Wissen
  • verlässlich ein zugesagtes Pensum (Velocity)
  • der Priorität nach

abarbeiten zu können.

Dieses Modul liefert Antworten auf die Frage, wie man einen solchen Zustand erreicht. Ein wichtiger Teil der Antwort lässt sich durch ein Konzept beschreiben, das sich mit dem Namen „Pfirsich-Organisation“ von der traditionellen hierarchischen Pyramiden-Organisation abhebt. Kernidee dabei ist, dass sich Vertrieb, Projekt-Manager und Entwickler auf Augenhöhe begegnen und die Regeln definieren, unter denen sie zum Vorteil des Kunden und damit zum Vorteil der Unternehmung zusammenspielen wollen.

Es ist wichtig zu verstehen, was „agile“ will. Und dieses Verständnis ist wichtig, bevor man versucht, „agile“ irgendwie umzusetzen, z.B. mit Methoden wie Scrum. Aber reden wir ruhig erst vom Umsetzen. Ganz am Ende dieses Beitrags kehre ich nochmal auf den Pfirsich zurück.

Ziele

Ziel der „Agile“-Einführung ist es also

  • das Management und das Team über das Big Picture in Kenntnis zu setzen. Worum geht es? Was heißt „agil“?
  • konkrete Werkzeuge schaffen, um agil arbeiten zu können*
  • das agile Arbeiten „ausrollen“*
  • Arbeitsfortschritte primär nach innen(=>Team), aber auch nach außen sichtbar machen (Velocity)*
  • Nachjustieren*

* Die kursiven Elemente werden nur in der „Agile-Full“-Variante berücksichtigt.

Vorbedingungen

Zu veranschlagende Zeit: je nach gewählter Variante

Variante „Agile Mini“

Zeitbedarf ~1d

Management-Einführung (3h)

Vor-/Nachbereitung (1h)

Workshop (4h)

  • Worum geht es? War-Stories und Agile (0,5h)
  • Ins Detail: Agile Prinzipien und Elemente des agilen Manifests (1,5h)
  • Was müsste sich ändern, damit ihr ein agiles Team werden wolltet? (1h)
  • Was müsste sich ändern, damit ihr ein agiles Team sein könntet? (1h)

Ergebnisartefakt

  • Ein Management, das weiß, welche Potentiale „agile“ einerseits mit sich bringt, aber auch, welche Erfordernisse andererseits daraus entstehen können, wenn das Team allmählich die Bezeichnung „Team“ verdient und es sich plötzlich „enabled“ fühlt.
  • Einzelpersonen, bei denen der Wille gewachsen ist, als Team zusammenzuspielen und verschiedene Arbeitssituationen aus einer „agilen“ Perspektive heraus zu betrachen.

 

Variante „Agile Full“

Zeitbedarf ~8d

Management-Einführung
Abgleich mit avisierten High-Level-Unternehmenszielen (1d)

Agile Workshop (2d)
Vor-/Nachbereitung (1d)

  • Orga-Kultur und Firmenhistorie aus Team-Perspektive
  • Worum geht es? War-Stories und Agile
  • Ins Detail: Agile Prinzipien und Elemente des agilen Manifests
  • Was müsste sich ändern, damit ihr ein agiles Team werden wolltet?
  • Was müsste sich ändern, damit ihr ein agiles Team sein könntet?
  • Wie laufen die folgenden wichtigen Aktivitäten ab?
    • Vorplanung
    • Taskplanung
    • Kontinuierliche Verbesserung im Kleinen wie im Großen
    • Qualitätssicherung, Regressionstests
    • Tägliche Koordination
    • Infofluss mit den Stakeholdern (mikro vs. makro)
    • Lernen im Story-Kontext
    • Lernen außerhalb des Story-Kontextes
  • Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung?
    • Board
    • Tickets
    • Typen von Tickets (Beitrag oder kein Beitrag zur Velocity) => Stories, Refactorings, Bugs, Spikes
    • Monitoring
    • Anforderungsbeschreibung
    • Nötige Meetings
    • Regeln? (DOR, DOD, Ruhezeiten, etc.)
    • Rollen => Unterstützung von anderen, Core vs. Dienstleister, Verwaltung, Erinnerer

Umsetzung (2 Zyklen *2 Wochen * 2 Tage * 4 Stunden = 4d)

  • 1.Zyklus:
    • Initiale Moderation der besprochenen Meetings, danach jeweils kurze Feedback-Runde
    • Board-Auswertung
  • 2.Zyklus:
    • Coaching, FAQ, weiterführende Diskussionen

Nachjustieren

Zur Nachjustierung sind in logarithmisch größer werdenden Abständen kleine Team-Workshops hilfreich (Auffrischungen, Neuorientierung, …)

Ergebnisartefakte

  • Eine grobe Velocity und ein geschätztes Story-Backlog für die weitere Planung
  • Ein agil ausgerichtetes Team mit transparenter, übersichtlicher Arbeitsmethode
  • Eine grobe Roadmap wie es weitergeht

Prequel: Was ist eine Pfirsich-Organisation

Denken Sie noch im Dreieck?

Die meisten bekannten Unternehmen organisieren sich „im Dreieck„. Wie in einer Sekt-Pyramide entstehen ganz oben tolle Ideen und Pläne und die werden dann nach unten hin bis zu den Ausführenden umgesetzt. Rückmeldungen und Verbesserungsvorschläge werden wiederum von den Vorgesetzten aufgenommen, verdichtet, verfeinert und dann wiederum von oben nach unten umgesetzt. Theoretisch.

Viele Unternehmen merken, und wenn es auch nur durch gefährliches Quietschen im Gebälk ist, dass diese Struktur inzwischen nur noch leidlich gut funktioniert. Aber wie kann das, was sich in den letzten 100 Jahren an Management-Wissen entwickelt hat, plötzlich falsch sein?

It’s the market, stupid!

Die Veränderung der Marktsituation ist der Schlüssel. So die einfache Antwort. In einer Näherei in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts gab es nur relativ wenige Überraschungen. Die Industrialisierung war in vollem Gange, die Märkte ungesättigt und gierig nach günstigen Produkten von der Stange.

Heute sind die Märkte weitgehend gesättigt. Aktionen des Wettbewerbs, technologische Entwicklungen oder die rasche Änderung von Vorlieben bei den Kunden macht es notwendig, schnell auf Überraschungen reagieren zu können. Derjenige, der schnell auf Gefahren reagiert und auf Opportunities eingeht, überlebt. Die anderen sterben

Es sind Menschen, nicht Maschinen oder Prozesse oder Regeln oder Management By, die mit diesen wichtigen Komplexitäten umgehen können. Es sind vor allem motivierte Menschen, die in einem technisch und organisatorisch komplexen, sich ständig ändernden Umfeld den Überblick behalten.

It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.
Steve Jobs

Pfirsiche statt Dreiecke

Die Pfirsich-Metapher ist die Reaktion auf die mangelnde Passung zwischen hierarchischen Dreiecksträumen und stürmisch-überraschenden Markt-Komplexitäten. Sie dreht den Spieß gewissermaßen um:

Es gibt zwei Bereiche:

  • den Kern, der dem Fruchtfleisch drum herum Halt gibt und alles Notwendige liefert, damit es sich prächtig entwickeln kann. Hier sind zentrale Unternehmensfunktionen wie die Buchhaltung, IT-Betrieb oder die HR-Abteilung angesiedelt. Hier sind auch die „Servant Leaders“ angesiedelt, die „Facilitators“, die es den Teams in der Bedeutung des lateinischen Wortes „einfacher machen“, dem Kunden Mehrwert zu liefern.
  • das Fruchtfleisch, das direkt zum Konsumenten gewandt ist und mit ihm „interagiert“. Hier sind die interdisziplinären Teams positioniert, die dem Kunden Mehrwert liefern und dafür Umsätze einnehmen.

Wie man mehr und mehr dorthin kommt, das wird sich für jedes Unternehmen etwas anders gestalten.

Viel wichtiger aber als dieser anspruchsvolle Change Management-Weg ist es, in kleinen Schritten die Teams auf diese andere Sicht einzustellen und sie Stück für Stück in diese Richtung zu ermächtigen.

Die zentrale agile Frage ist also:

Wie versetze ich mein Team in die Lage, mit Flow und Spaß schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren und auf Überraschungen vorbereitet zu sein, ohne sich dabei aufzuarbeiten?

Das muss das Team wollen. Und es wird seine Bedingungen stellen, bevor es das will. Im Laufe der Zeit wird es auf eine ganze Reihe von organisatorischen und weiteren Hindernissen zu sprechen kommen, die bei der Arbeit behindern.

Könnte zum Beispiel gut sein, dass man Designer, Webanalyst und Controller in das Team integrieren will, weil man merkt, dass man sehr oft auf deren Zuarbeit angewiesen ist.

Könnte auch sein, dass man den Projektmanager gewissermaßen als Kommunikationsschnittstelle in das Team integrieren will, aber eben nicht als Chef, sondern auf Augenhöhe.

Wenn Stück für Stück diese Hindernisse beseitigt sind und das Team mehr und mehr  Verantwortung übernimmt, dann hat das auf die Zufriedenheit der Kunden – und damit auf die Umsätze – deutliche positive Auswirkungen.

Kommentar verfassen